Digitaalinen liiketoiminta

Mitä on digitaalinen liiketoiminta?

Digitaalinen liiketoiminta (Digital Business) on prosessi, jossa digitaalisia teknologioita sovelletaan uusien liiketoimintamallien innovoimisessa kehittäen parempaa asiakaskokemusta yrityksen tuotteille ja palveluille.

Digitaalinen liiketoiminta ei siis tarkoita pelkästään puhtaasti ohjelmistojen varassa tapahtuvaa toimintaa, vaan kuvaa matkaa, jolla yrityksen liiketoiminnan digitaalista kypsyystasoa nostetaan. Näin ollen mikä tahansa perinteinen yritys voi aloittaa matkan kohti digitaalisempaa liiketoimintaa.

Kukaan ei aloita uutta yritystä miettimällä tarvitaanko myyntiä tai markkinointia – ne koetaan itsestäänselvyyksinä. Digitaalisuuden voikin mieltää enemmän yhtä tavallisena liiketoiminnan kehittämisen keinona kuin markkinointi tai myynti. Se poistaa mystiikan digitaalisuuden ympäriltä ja helpottaa käytännön asioita. Digitaalisuuden kehittämisen voi esimerkiksi vuosibudjetoida siinä missä markkinoinninkin.

Tämä verkkomuotoinen opas on jaettu kappaleisiin, joista selviää mitä digitaalinen liiketoiminta tarkoittaa ja miten sitä voi hyödyntää organisaation toiminnassa. Oppaassa on lueteltu yleisimpien soveltamismistapojen lisäksi myös uusimmat tulevaisuuteen nojaavat ajatusmallit ja trendit.

Miksi digitaalinen liiketoiminta on hyödyllistä?

Digitaalinen liiketoiminta on tutkitusti kannattavaa. Deloitten tutkimuksessa selvisi, että yritykset, jotka toteuttivat seitsemän digitaalista ratkaisua laajasti, pärjäsivät taloudellisesti kilpailijoitaan paremmin. Näitä digitaalisia ratkaisuja olivat esimerkiksi ekosysteemien hyödyntäminen, kokonaisvaltaisen asiakaskokemuksen kehittäminen ja mukautuva liiketoiminta. Digitaaliselta maturiteettitasoltaan korkeiden yhtiöiden liikevaihto myös kasvoi nopeammin ja niiden toiminta oli kannattavampaa.

Vaikka digitaalisuudesta koituvat liiketoiminnalliset hyödyt on vaivatonta todentaa, löytyy paljon yrityksiä, joilla ei ole halua investoida innovointiin tai edelläkävijyyteen digikehityksen muodossa. Investointeja tehdään maltillisemmin ja kehittäminen on käytännönläheistä. Vielä kymmenen vuotta sitten monella toimialalla riitti mikäli omasi perustason verkkosivut, josta löytyi oleelliset tiedot toiminnasta. Tänään paine kehittää digitaalista liiketoimintaa tulee asiakkaiden suunnalta.

Tämä asiakkaiden suunnalta tuleva paine ohjaa yrityksiä tekemään digitaalista kehittämistä, joka on lähempänä yrityksen ydinliiketoimintaa: chatbot puhelintuen ohelle, digitaalinen itsepalveluliittymä kivijalka-asioinnin rinnalle, verkkokauppa postimyynnin ohelle ja niin edelleen. Ja kun toimialalta riittävän moni (joskus yksikin riittää) yritys siirtyy tarjoamaan sähköistettyjä palveluita, osaavat asiakkaat alkaa vaatimaan niitä myös muilta.

Työskentelytavat ovat käyneet läpi murroksen, jota pandemia entisestään vauhditti. Kun fyysinen kanssakäyminen ei ollut mahdollista, piti etäkommunikaatiota kehittää. Myös uudenlaiset organisoitumismallit – kuten itseohajutuvuus – ovat nostaneet tarvetta ottaa käyttöön uusia moderneja työvälineitä, joilla kommunikaatio voidaan ulottaa koko organisaatioon läpinäkyvästi.

Digitaalinen liiketoiminta ja sen kehittäminen alkaakin olemaan pian itsestäänselvyys. Hyvä uutinen on, että matkan varrella työkalut, järjestelmät ja työtavat ovat kehittyneet niin paljon, että nykyisin on mahdollista saada tuotettua jopa yrityskohtaisesti räätälöityjä ratkaisuja edullisesti. Lisäksi markkinoilta löytyy tukuittain loistavia, mutta jokaisen yrityksen budjettiin sopivia pilvipalveluita, joilla toimintaansa voi sähköistää. Kannattaa siis tutustua mitä uutta markkina tarjoaa tai kysyä asiantuntijoilta.

Sähköisen liiketoiminnan historia

Kun otetaan näkökulmaksi yleinen julkinen mielipide, digitaalinen liiketoiminta on kehittynyt kutakuinkin seuraavan kuvan mukaisesti dekadien tasolla.

1990-luvulla digitaalisuus yhdistettiin staattisiin verkkosivuihin (ns. ”kotisivuihin”). Oikeastaan liiketoimintaa ei vielä tuolloin juuri yhdistetty digitaalisuuteen. Kotisivu nähtiin enemmin virtuaalisena näyteikkunana yrityksen tarjoomaan tai elektronisessa muodossa olevana käyntikorttina.

2000-luvulla erilaiset dynaamiset tiedonjakopalvelut, kuvapankit ja muut vastaavat laajensivat yleistä näkemystä jo hieman lähemmäksi liiketoimintaa: yritykselle tärkeät sidosryhmät saatettiin liittää extranettien ja intranettien kautta oleellisen tiedon äärelle. Esimerkiksi asiakaskohtaiset hinnastot ja lähes reaaliaikainen näkyvyys varastosaldoihin tuotiin sähköiseksi.

2010-luvulla yleinen mielikuva verkosta ostamisesta alkoi kääntyä positiiviseen suuntaan. Verkosta ostaminen ei enää jäänyt kiinni siitä, että ei uskallettu syöttää luottokorttitietoja verkkoon. Alkoi räjähdysmäinen verkkokauppojen esiinmarssi. Nykyisin verkosta voi ostaa lähes kaiken mitä voi kuvitella (ja vähän enemmänkin).

Juuri nyt, 2020-luvulla, elämme mukautuvan liiketoiminnan aikakautta. Tämä aikakausi on tuonut sähköisyyttä laajasti hyödyntäville yrityksille kaksi uutta vaatimusta:

1. Ydinliiketoiminnan syvädigitalisointi. Digitaalisen kypsyysasteen tulisi olla niin korkea, että se ulottuu ydinliiketoimintajärjestelmiin saakka ja mahdollistaa täysimittaisen sähköisen asioinnin yrityksen kanssa.
2. Mikropivointikyvykkyys. Mikropivotointi tarkoittaa jatkuvia pieniä ja nopeita liiketoiminnan suunnankorjauksia asiakastarpeen ja trendien synnyttämien tarpeiden ja mahdollisuuksien mukaisesti pysyen kuitenkin vision mukaisesti strategiassa ja suunnassa (vrt. perinteinen pivotointi).

Hyvä uutinen omaa toimintaansa sähköistävälle on se, että jokaiselle aikakaudelle tyypilliset ratkaisumallit ovat edelleen käytettävissä ja niistä on saatavissa selkeää ja mitattavaa hyötyä liiketoimintaan. Seuraavissa kappaleissa kuvaan tarkemmin sitä miten erilaiset sähköistämisen mahdollisuukset ovat tunnistettavissa, miten ne voidaan toteuttaa ja miten jokainen yritys voi valita omaan tavoitetasoonsa ja resursseihinsa sopivat tavat.

Mitä eroa on liiketoiminnan digitalisoimisella ja digitoinnilla?

Digitalisointi viittaa vallalla olevien liiketoimintamallien uudistamiseen. Viron e-residency ohjelma on digitalisointiesimerkki siitä miten yrityksen perustaminen on innovoitu kokonaan uudelleen. Palvelun kautta voit perustaa yrityksen Viroon mistä päin maailmaa tahansa.

Niihin paradigmatasolla tapahtuviin uudistuksiin, jotka saavat aikaan laajimman vaikuttavuuden ja muutosvoiman viitataan disruptiivisina. Tuttuja esimerkkejä disruptiivisista digitaalisista innovaatioista ovat Uber, Wolt ja AirBnB.

Todellisuudessa disruptiiviset innovaatiot saavat aivan liikaa huomiota, koska toiminnan digitalisoiminen näyttää ja tuntuu enimmäkseen yksinkertaisesti hyvältä ja modernilta liiketoiminnan kehittämiseltä. Sen vuoksi tässä oppaassa tullaan keskittymään enemmän sellaisiin digiliiketoiminnan esimerkkeihin, jotka ovat kaikkien ulottuvilla ilman Piilaaksotason rahoituskierroksia.

Muistatko kun vielä käytit kolikoita parkkimaksuihin? Parkkimaksusovellukset ja muut maksutavat ovat nopeassa tahdissa syrjäyttäneet käteisen maksuvälineenä. Pelkän fyysisen maksuvälineen sähköiseksi muuntamisen sijasta parkkimaksusovellus mahdollistaa myös paikkariippumattoman maksamisen, maksuajan pidentämisen etänä, tekstimuistutukset ja paljon muuta. Digitalisointi on yksinkertaisesti vanhan modernisoimista asiakaslähtöisemmäksi.

Liiketoiminnan digitointi tarkoittaa suoraviivaisempaa digitaalisuuden hyödyntämistä. Yritys- ja yhteystietojärjestelmä YTJ on paperisten lomakkeiden siirtämisestä lähes sellaisenaan sähköiseksi. On ehdottoman kätevää, että yrityksen perustaminen on nykyisin mahdollista sähköisesti, mutta todellisuudessa se onnistuu vain muutamassa tapauksessa, jolloin useissa tavallisissa käyttötapauksissa joudut asioimaan edelleen perinteisesti.

Viron e-residency ja Suomen YTJ ovat esimerkkejä siitä miten samankaltainen tarve (yrityksen perustaminen) voidaan siirtää sähköiseksi monella eri tavalla. Voit lähestyä toimintasi uudistamista perinpohjaisesti (digitalisointi) tai siirtää mekaanisemmin fyysiset prosessit ja tavat sähköiseen muotoon (digitointi).

On tärkeää huomioida, että kumpikin tapa puolustaa paikkaansa. Toiminnan digitalisointi on monivaiheisempi: se edellyttää lähes poikkeuksetta ensin liiketoiminnan muotoilun uudelleen, sitten sopivan palvelun muotoilun ja lopuksi toteutuksen. Lisäksi tavoitetason kunnianhimoisuus ja alun innvointi- ja muotoiluvaiheen onnistuminen vaikuttavat lopputuloksen tasoon merkitsevästi. Digitalisointi on kuitenkin tapana kauaskantoisempi, koska sillä tähdätään muutoksiin liiketoiminnan konseptin ja ydinansaintamallien tasoilla.

Digitointi on suoraviivaisempaa, jossa vaikkapa paperiset lomakkeet siirretään sähköiseksi järjestelmäksi. Pelkästään fyysisen tekemisen tarjoaminen sähköisenä versiona on yleensä asiakkaillesi iso juttu. Puhelinsoiton lisäksi asiakas voi ottaa yhteyttä chatbotin kautta tai tarkistaa tilauksensa tilan itse mobiilisovelluksesta 24/7. Suoraviivaista toiminnan sähköistämistä ei siis tule väheksyä – päinvastoin se toimii yleensä organisaatiossa ikäänkuin sisäänheittäjänä kunnianhimoisempien tavoitteiden asettamiseen jatkossa.

Tällä ajattelulla irralliselta tuntuvat asiat loksahtelevat loogisesti omille paikoilleen:

• Digitointi. Matkan aloitus. Varovaista, mutta määrätietoista kokeilua. Fyysisten prosessien siirtoa sellaisenaan digitaalisiksi.
• Digitalisointi. Kiihdytysvaihe. Liiketoiminnan uudelleenajattelua ja rohkeaa innovointia.
• Disruptointi. Sata lasissa. Tavoitteena paradigmatason muutoksen aiheuttaminen. Kaikki peliin ajattelu.

Digitaalinen liiketoiminta on matka, joka kannattaa räätälöidä kunkin yrityksen tavoitetasoon, budjettiin ja kyvykkyyksiin sopivana.

Hahmottele nykytila ja määrittele tavoitetaso

Puhuttaessa digitaalisesta liiketoiminnan kehittämisestä, ajatukset harhautuvat helposti liikaa teknologiaan. Kuten nimikin vihjaa, kyse on ensijaisesti liiketoiminnasta. Digitaalisuus astuu mukaan siinä määrin kuinka pitkälle sähköistynyttä liiketoimintaa ollaan rakentamassa.

Liiketoimintaa kehitettäessä nykytila on kyettävä arvioimaan ja sitä on peilattava realistisesti kilpailukenttään. On asetettava tavoitetaso tai maalattava visio tulevaisuudesta ja paalutettava välietapit, jotta voidaan arvioida edetäänkö siihen suuntaan mihin halutaan. Tämä on normaali ja toimiva liiketoiminnan kehittämisen perusperiaate digitaalisuuden asteesta riippumatta.

Digitaalisuuden asteen huomioimiseen on lukuisia keinoja, joista yksi kätevä on digitaalisen kypsyystason käsite. Ideana on tunnistaa oman yrityksen lähtötilanne ja määritellä tavoitetaso suhteessa digitaalisuuden hyödyntämiseen. Mallilla voi myös vertailla omaa ja kilpailijoiden digitaalisia kypsyystasoja. Deloitten tutkimuksen mukaan digitaalisesti kypsien organisaatioiden voittomarginaali oli 28 prosenttiyksikköä parempi kuin matuuriltaan matalien.

Digitaalisen kypsyystason mallintamisessa tärkeintä on saada riittävän hyvä käsitys omasta lähtötilanteesta ja sen suhteesta markkinan tilanteeseen. Digitaalisuus on vain osatekijä matkalla parempaan liiketoimintaan. Voit tehdä alla olevalla Sofokuksen digitaalisella liiketoiminnan kypsyysmallilla nopean ajatusharjoituksen oman toimintasi lähtötilanteesta ja miettiä tavoitetasosi.

Digitaalinen kypsyystaso 0: Kieltäytyjä

Joskus sähköistämiselle ei kertakaikkiaan nähdä liiketoiminnallista tarvetta. Esimerkiksi yksityishenkilön sijoitusyhtiö saattaa toimia hyvin ilman sosiaalista mediaa ja verkkosivuja. Voi toki olla niin, että digitaalisuus näyttelee kuitenkin taustalle merkityksellistä osaa esimerkiksi henkilöbrändin some-näkyvyyden kautta.

Digitaalinen kypsyystaso 1: Aloittelija

Aloittelijan tunnistaa siitä, että digitaalisuutta kohtaan koetaan epäuskoa . Tämä näkyy siinä, että hankintapäätökset tehdään hinta edellä ja ne ovat useimmiten kertaostoja. Aloittelijan saattaa sytyttää se, että hän löytää henkilön, joka pystyy konkreettisesti todistamaan digitaalisuudesta saatavissa olevan liiketoiminta-arvon (esimerkiksi lisää liideja tai myyntiä).

Digitaalinen kypsyystaso 2: Hyödyntäjä

Hyödyntäjä uskoo digitaalisuuteen ja hyödyntää sitä aktiivisesti. Digitaalisen presenssin olemassa on itsestäänselvyys (esimerkiksi toimivat verkkosivut). Digitaalisuuden arvontuotto on yrityksessä kokeilevassa vaiheessa, jossa haetaan toimivimpia tapoja liiketoiminnallisen lisäarvon tuottoon.

Kypsyystaso 3: Konkari

Konkari suhtautuu pragmaattisesti digitaalisuuteen: se on toimivia teknisiä hankintoja ja hyvää ostamisen kulttuuria. Se on jo varsin laajasti käytössä ja tyypillisesti verkkosivuista on siirrytty verkkokaupankäyntiin ja digitaalisuudesta syntyvä lisäarvo näkyy koko yritykseen selkeästi. Pääpaino on hyväksikoetuissa valmisratkaisuissa ja -malleissa. Konkari ei välttämättä niinkään etsi kilpailuetua, vaan pyrkii tehostamaan olemassa olevaa toimintaa käytännönläheisesti.

Digitaalinen kypsyystaso 4: Muuntautuja

Muuntautujan organisaatiokulttuuri edustaa modernia asiakaslähtöistä ajattelua, kokeilukulttuurin mukaista toimintaa ja se on valmis haastamaan omat toimivat liiketoimintamallinsa. Kilpailuedun tavoittelu digitaalisuuden kautta kiteytyy tyypillisesti omaan digitaaliseen ydinjärjestelmän kehittämiseen. ”Ostettu järjestelmä on yhtä hyvä kuin niillä muillakin sen hankkineilla” totesi verkkokauppa.com it-kehitysjohtaja Henrik Weckström osuvasti.

Digitaalinen kypsyystaso 5: Edelläkävijä

Edelläkävijä satsaa kaiken innovoidakseen jotain maailmaa mullistavaa. Yrityksen kasvuvauhti ja kyky aiheuttaa häiriötä markkinassa ovat sitä luokkaa, että yritys saatetaan nostaa CNBC Disrupt-50 listalle. Näitä yrityksiä ei kovin montaa yhdelle toimialalle kerrallaan mahdu.

Korkeampi kypsyystaso ei automaattisesti tarkoita parempaa liiketoiminnallista suoriutumista, vaan viittaa digitaalisuuden hyödyntämisasteeseen toiminnassa. Silti on hyvä huomioida, että voimakkaan digipanostuksen on havaittu korreloivan hyvän liiketoiminnallisen suoriutumisen kanssa useissa eri tutkimuksissa.

Mihin liiketoiminnan osa-alueisiin digitaalisuus voi tai sen pitäisi ulottua?

Vuosituhannen alkupuolella käytiin välillä kiihkeätäkin keskustelua siitä mihin digitaalisuus soveltuu. Nykyisin keskustelu on enemmän akateemista, koska kerta toisensa jälkeen jokin yritys onnistuu digitalisoimaan jonkun aiemmin ”mahdottomalta” tuntuneen alueen. Relevantimpaa onkin tarkastella mistä osa-alueesta olisi luontevinta aloittaa, mitä se vaatisi ja mihin yrityksen voimavarat riittävät.

Yksi tavoista ohjata digitaalista kehittämistä on todella yksinkertainen: vuosibudjetointi. Paljonko yrityksellä on mahdollista investoida vuosittain kehittämiseen? Ei ole väliä onko kyse henkilöresursseista, ulkopuolisista ostopalveluista tai ohjelmistohankinnoista, budjetointi asettaa konkreettiset rajat. Esimerkiksi verkkokaupan avaamisen osalta on epärealistista havitella markkinajohtajuutta, mikäli budjettia ei ole mitoitettu riittäviin toimenpiteisiin. Toisaalta kysynnän testaaminen markkinassa kevyesti voi olla hyvinkin edullinen operaatio hyödyntäen valmiita pilviverkkokauppoja.

Toinen käytännönläheinen tapa on tarkastella yritystoimintaa liiketoiminnan osa-alueiden kautta. Osa-alueiden tarkastelu voi tuoda ahaa-elämyksiä sopivan digitalisointistrategian kehittämisessä.

• Asiakas. Asiakaskeisessä kehittämisessä asiakkaasta on tullut kohteen sijasta lähtökohta. Boardmanin Asiakastalous-julkaisu avaa näkökulmia asiakasvetoiseen kehittämisen edistämiseen.
• Strategia. Strategiaan keskittyminen keskittyy törkeään lupaukseen, ansaintamalliin – ylipäätään se ohjaa innovoimaan ydinliiketoimintakonseptia. Tämä on yksi näkökulma oman kilpailukyvyä edistävän digitaalisen sydämen kehittämiseksi. Ulkopuolinen sparraaja on kätevä apu, kun asioita halutan ajatella uudelleen pohjia myöten.
• Organisaatiokulttuuri. Oman organisaatiomallin ja -kulttuurin tarkastelu ja havaintojen tekeminen realistisesti antaa suoria viitteitä esim. siihen mille digitaaliselle kypsyystasolle kannattaa tähdätä. Esimerkiksi luonnostaan läpinäkyvä, hierarkialtaan matala ja räjähtävästi oppiva organisaatiokulttuuri nopeisiin markkinakokeiluihin erinomaisesti. Tutustu maailman johtavien yritysten (kuten Netflix ja Spotify) malleihin Sofokuksen Better Monday -podcastin avulla.
• Arvoverkostot. Onko toimintasi hyvin partnerivetoista? Voisiko liiketoiminnassasi hyödyntää ekosysteemivetoisuutta esimerkiksi alustatalouden ansaintamallein?
• Teknologiat. Toimiiko organisaatio modernien pilvipalvelujen varassa? Onko liiketoiminnan ytimessä nykyisin perinteinen toiminnanohjausjärjstelmä? Onko oman kilpailukykyä luovan digitaalisen sydämen kehittäminen jo aloitettu tai suunnitteilla? Havainnot teknologioiden käytössä organisaatiossa antavat hyvin vihjeitä siitä miten teknistä kehitystä kannattaisi ohjata.

Kannattaa lähestyä asiaa vahvuuksien kautta. Missä edellä mainituista osa-alueista yrityksesi on jo valmiiksi vahva? Valmiiksi vahvan osa-alueen sähköistäminen voi olla helpompaa kuin kokonaan uuden harjoittelu.

Koottava verkkokauppa ja digitaalinen liiketoiminta

Sähköinen liiketoiminta on pitkään identifioitunut monen mielessä verkkokauppaan. Vaikka kuluttajille suunnattu sähköinen tavarakauppa on suosittu tapa sähköistää fyysistä tuotetarjoomaa, se on varsin kapea näkemys digitaaliseen liiketoimintaan. Kuten alun historia-kappaleessa esitin, elämme mukautuvan liiketoiminnan aikakautta, jossa asiakkaat odottavat jo yrityksiltä syvälle toimintaan ulottuvaa sähköistämistä.

Valmiin pilviverkkokaupan käyttöönotto onkin suositeltavaa mieltää enemmän yhtenä tarjottavista vaihtoehdoista kuin täysimittaisena toiminnan sähköistämisenä. Kun (perinteisesti mielletty) verkkokauppa asetetaan digitaaliselle kypsyysasteikolle, se nostaa yrityksen maturiteetin joko tasolle kaksi tai kolme. Asiaa helpottaa kun lähtee purkamaan verkkokauppaa pienemmiksi liiketoiminnallisiksi palasiksi.

Seuraavassa on esitetty tiivistetysti tyypillisen verkkokaupan tarjoamista liiketoimintaa tukevista ydintoiminnoista:

• Tuotenäkymät. Mahdollisuus esim. myytävät tuotteet esim. listana tai matriisimuodossa.
• Haku-toiminto. Mahdollisuus löytää avainsanan perusteella haluttu tuote.
• Ostoskori. Mahdollisuus siirtää haluttu tuote ostoskoriin ostamista varten.
• Maksutavat. Mahdollisuus maksaa ostettu tuote halutulla maksutavalla.
• Toimitustavat. Mahdollisuus valita miten tuote toimitetaan.
• Tilaseuranta. Mahdollisuus seurata mahdollisimman reaaliaikaisesti tilaus/toimitusprosessia.

Vaikka edellä kuvattu lista on hieman yksinkertaistettu, se avartaa ymmärtämään, että tyypillinen verkkokauppa on vain joukko muutamia yksinkertaisia avaintoimintoja, jotka on liitetty omaan liiketoimintaan.

Tällä liiketoiminnallisia kokonaisuuksia tunnistavalla ja yhdistävällä ajattelulle Gartner keksi vuoden 2020 kesällä nimen: koottava verkkokauppa (Composable Commerce). Koottava verkkokauppa näyttää asiakkaalle päin periaatteessa ihan samalta kuin kaikki muukin verkkokauppa, mutta se on mietitty ja toteutettu fundamentaalisti poikkeavalla tavalla.

Koottavassa verkkokaupassa on kyse luontevimman tavan konseptoimisesta ja toteuttamisesta tietyn yrityksen sähköiseen kaupankäyntiin. Eli siis täsmälleen siitä mitä erilaiset verkkokauppaohjelmistot ovat vuosikausia yrittäneet tarjota, mutta määrämuotoisempana. Tämä ei tarkoita sitä, että valmiissa verkkokauppamoottoreissa olisi jotain vikaa, vaan että verkkokaupankäynnin toteutusvaihtoehdot voi lajitella erilaisiin kypsyystasoihin ihan vastaavasti kuin mikä muu tahansa liiketoiminnan digitalisoitava osa-alue. Pilvikaupalla nopeasti testaamaan markkinaa, koottavalla verkkokaupalla syvädigitalisointiin ja niin edelleen.

Yksi erikoistapaus verkkokaupankäynnistä ovat lipunmyyntijärjestelmät. Näissä verkkokaupoissa päämyyntiartikkeli on pääsylippu tapahtumaan, Lipunmyyntijärjestelmiin liittyy usein paljon erikoistarpeita kuten fyysiset itsepalvelulipunmyyntikojut, kassajärjestelmäintegraatiot tai lähilukuteknologioiden (RFID) hyödyntäminen.

Digitaalinen markkinointi ja digiliiketoiminta

Kuten edellisistä kappaleista on käynyt selväksi, digitaalinen liiketoiminta on kokonaisvaltainen tapa lähestyä yritystoiminnan modernisointiin. Digitaalinen markkinointi on yksi näkökulmista, joka tuntuu intuitiivisesti avautuvan helpommin ihmisille kuin vaikkapa digitaalisen sydämen ohjelmistokehityksen kautta syntyvä kilpailuetu.

Digitaalinen markkinointi on laaja osa-alue liiketoiminnan kehittämisessä, mutta sen voi tiivistää digitaalisen jalanjäljen käsitteeseen. Digitaalinen jalanjäki tarkoittaa sitä kuinka laajasti, helposti ja usein oman yrityksesi brändi, tuotteet ja palvelut näkyvät muille verkon välityksellä.

Amazonin ja Googlen välinen taistelu oman digitaalisen jalanjälkensä näkyvyydestä on äärimmäinen esimerkki. Vaikka Google on muodostunut lähes synonyymiksi verkkohauille globaalilla tasolla, 54% tuotteisiin pohjautuvista (Yhdysvalloista tehdyistä) hauista ohjautui vuonna 2018 Amazoniin. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että vaikka Google on yhä suosituin yleishakukone, Yhdysvaltalaiset etsivät tuotteita Amazonista.

Digitaalisessa markkinoinnnissa on kyse pohjimmiltaan mahdollisimman suuren digitaalisen jalanjäljen rakentamista, jonka seurauksena yritys pääsee tarpeesta riippuen esimerkiksi avaamaan dialogin potentiaalisten uusien asiakkaiden kanssa tai kasvattamaan verkkokaupan myyntiä. Vaikka digitaalinen markkinointi kehittyy jatkuvasti sen perusteet ovat pysyneet varsin samanlaisina.

Vuonna 2014 julkaistiin eräs kasvuhakkeroinnin avainteoksista nimeltä Traction, joka summasi hyvin minkätyyppisiä digitaalisen markkinoinnin keinoja on hyödynnettävissä: PR, SEO, SEM, viraalimarkkinointi, digimainonta, sosiaalinen media, sisältömarkkinointi, sähköpostimarkkinointi sekä yhteisö ja affiliate-ohjelmat. Kirjassa esitelty Bullseye-metodi on edelleen käytännönläheinen ja helppo väline oppia soveltamaan digitaalista markkinointia omassa liiketoiminnassa.

Vaikka samoja digimarkkinoinnin voi edelleen hyödyntää, pitää ymmärtää kyseisen metodin/työkalun vaikuttavuuden lähtötaso ja toimiva soveltamistapa. Otetaan pari selventävää esimerkkiä:

• Sisältömarkkinointi. 2000-luvun alussa riitti, kun avasi blogin ja tuotti jostain aiheesta silloin tällöin sisältöä. Lisää näkyvyyttä saattoi saada epämääräisillä black hat -hakukoneoptimointikikoilla. 2020-luvulla sisällön taso on oltava muita parempaa ja kattavampaa, jos mielii päästä hätyyttelemään kärkisijoja. Näkyvyys paranee lähtökohtaisesti vain tekemällä parempia ihmisille suunnattuja sisältöjä.

• Sähköpostimarkkinointi. 2000-luvun alussa riitti, kun keräsi kattavan listan sähkäpostiosoitteita ja hyödynsi sitä tuotepromoihin yksinkertaisella spämmäys-taktiikalla. 2020-luvulla on ensin tuotettava houkuttelevaa sisältöä. Sitten henkilön on aktiivisesti ilmoitettava olevansa kiinnostunut vastaanottamaan jatkossakin vastaavaa sisältöä. Sen jälkeen on aktiivisesti tuotettava lisää sisältöä ja annosteltava sitä maltillisesti ja tuotettava arvoa kävijälle.

Lohduttava uutinen on, että kullakin ajan hetkellä on olemassa lukematon joukko toimivia menetelmiä ja työkaluja, joilla yrityksen digitaaliseen näkyvyyteen voi vaikuttaa positiivisesti. Pelkästään naapurilta kopioimalla ei kuitenkaan enää pääse kovin pitkälle, kannattaa keskittyä laadukkaaseen sisältöön, jolla tuotteesi ja palvelusi herättävät kohderyhmässäsi kiinnostusta.

Kulttuuri, ihmiset ja digiliiketoiminta

Ihmiset ja kulttuuri ovat tärkein; samalla mahdollisesti vaikein; kehitettävä osa-alue digitaalisessa liiketoiminnassa. Digitaalisen liiketoiminnan koko kehityskaari on esimerkki kulttuurin ja asenteiden vaikutuksista. Amazon, Google ja verkkokauppa.com ovat kukin aloittaneet toimintansa jo 90-luvun puolella. Em. yhtiöt ovat muita pidemmälle yksinkertaisesti jo siitä syystä, että ne ovat liki 30 vuoden ajan ennakkoluulottomasti ja johdonmukaisesti digitalisoineet asioita, joihin muut eivät ole tohtineet koskea.

Kaikki tärkeimmät innovaatiot: verkkosivut, hakukone, verkkokaupat ja niin edelleen keksittiin jo internet-ajan alussa, mutta niiden normalisoituminen ihmisten mielissä on vaatinut aikaa. Digitaalisen liiketoiminnan tärkeimmän osa-alueen voidaankin katsoa olevan kulttuuriin sekä ihmisten asenteisiin ja ajatuksiin vaikuttaminen.

Liiketoiminnan kehittämisen näkökulmasta digitaalisuuden vaikutus voidaan nähdään kaksisuuntaisena:

• Vaikuttamisen suunta: yritykseltä ihmisille. Edelläkävijäyritykset pyrkivät muokkaamaan ihmisten asenteita osoittamalla konkreettisesti mitä digitaalisaatiota ennakkoluulottomasti soveltamalla on mahdollista tehdä. Kun aikainen omaksuja näkee ja kokee, hän uskoo. Vaikuttamista jatketaan tavoitteena saavuttaa Gladwellin lanseeraama leimahduspiste, jotta asia koetaan yleisesti salonkikelpoiseksi.
• Vaikuttamisen suunta: ihmisiltä yrityksille. Digitaalisuuden luontevampi vaikutussuunta on ihmisiltä yrityksille. Koko asiakaskeskeisen ajattelun voi nähdä vastavetona sille, että asiakkaat ovat ns. äänestäneet jaloillaan modernimpien palveluiden puolesta. Suostuisitko sinä vielä avaamaan tilin pankkiin, joka ei tarjoa lainkaan verkkopohjaista tilinhallintaa? Usein asiakkaat kertovat mitä ja miten yrityksen kannattaa digitalisoida.

Vaikuttamisen suunnan lisäksi voit pohtia keskitätkö kehittämistoimia sisäisiin vai ulkoisiin sidosryhmiin:

• Sisäiset sidosryhmät. Sisäinen sidosryhmä on yrityksen oma henkilökunta tai jokin sen ala-alue kuten markkinointi tai myynti. Millä tavoin digitaalisuus voisi vaikuttaa myynnin tehostumiseen esim. automaation, datan hyödyntämisen tai tekoälyn avulla? Innovaatiovetoisempaa yritystä kehittävä voisi edistää kokeilukulttuurin synnyttämistä.
• Ulkoiset sidosryhmät. Ulkoisista sidosryhmistä tyypillisimpiä ovat erilaiset asiakasryhmät tai kumppanit. Tuotko asiakkaillesi uuden digitaalisen itsepalvelukanavan, jolla he voivat itse hallita asioista kanssasi? Tarjoatko kumppaneille extranet-tyyppisen pääsyn oleelliseen tietoon?

Valitusta tarkastelukulmasta riippumatta digitaalinen kehittäminen edellyttää motivaatiota ja kiinnostusta ihmisiltä. Huonolla ohjelmistolla on yksi universaali tunnusmerkki: kukaan ei halua käyttää sitä. Toiminnallisuuksien lukumäärällä ei tuoteta parempaa digitaalista palvelua, ihmisen tuntema käyttökokemus, hyödyllisyys ja turvalliuuden tunne ratkaisevat. Seuraavassa kappaleessa pureudutaan laajamittaisempaa yritystä ympäröivien sidosryhmien huomioimiseen.

Alustatalous, ekosysteemit ja verkostovaikutukset

Korkeinta digitaalista kypsyystasoa tavoitteleva yritys panostaa ekosysteemeihin ja sen mahdollistamiin ansaintamalleihin. Ekosysteemivetoisten liiketoimintalogiikoiden ja ansaintamallien (kuten alustatalous) tavoitteena on rakentaa perinteisiä toimialarajoja ylittäviä verkostoja ja synnyttää verkostovaikutuksia.

Jos edellinen kappale oli vaikeasti avautuva, en ihmettele. Ekosysteemit, alustatalous ja verkostovaikutukset ovat toistaiseksi suhteellisesti harvojen yritysten kehittämisen kohteena. Yksi syy hyödyntämisen vähyyteen on se, että edellä mainitut käsitteet muuttavat yleisesti tiedostettua tapaa työn tekemisestä siirtäen verkostot ja toiminnan digitaaliseksi. Toiseksi arvoverkostoajattelulla voidaan synnyttää verkostovaikutuksia, jotka aikaansaavat disruptiota ja sen synnyttäminen on vähintäänkin haastavaa. AirBnB, Amazon ja Uber ovat klassisia esimerkkejä digitaalisten alustojen voimasta muokata kokonaisia toimialoja.

Paljon mielenkiintoisempi kysymys on, antavatko nämä mitään tuikitavallisille yrityksille , joilla ei ole piilakso-tason budjettia käytössään tai markkinadisruptio mielessään?

Vastaus on yksiselitteisesti kyllä.

Kyse on valinnasta ja ajatusketju on helpompi ymmärtää purkamalla se muutamaksi eri strategiapoluksi ja tarkastelemalla asiaa hotellivarausten näkökulmasta.

1. Hotelli ei rakenna omaa varauspalvelua, vaan hyödyntää valmiita alustoja

Helpoin ja nopein tapa viedä toimintaansa digitaaliseksi on valmiiden ratkaisujen ja alustojen käyttö. Tuoreella hotellilla on yksinkertaisempaa alkaa hyödyntämään booking.comia oman varauspalvelun luomisen sijasta. Suurin osa yrityksistä valitsee tämän tyyppisen vaihtoehdon (digitaaliset maturiteettitasot 1-3).

Valmiita alustoja ovat tyypillisesti kaikki sosiaalisen median alustat (Facebook, Instagram, LinkedIn), videoalustat (Youtube, Vimeo), verkkokauppa-alustat (Amazon, Alibaba) ja niin edelleen. Valmiiden alustojen käyttöönotto on nopeaa, mutta edellyttää panostamista hyvään ja erottuvaan liiketoimintakonseptiin, koska kilpailu näkyvyydestä valmiilla alustoilla on kovaa. Tuore hotelliyrittäjä joutuu alustan booking.comin väistämättä kilpasille saman alueen muiden majoitusliikkeiden kanssa.

2. Hotelli rakentaa oman varauspalvelun, mutta ei tarjoa sitä muille alustaksi

Tuore hotelli päättelee, että on järkevintä rakentaa oma varauspalvelu katesyistä. Booking.comin varausprovisio on niin tuhti, että oman varausjärjestelmän rakentaa maksaa lopulta itsensä takaisin. Hotelli päättää silti liittyä myös booking.comiin, jolloin sen kautta saatava matalakatteisempi liikevaihto on saatavissa. Hotelli käyttää paljon voimavaroja tarjotakseen uniikkeja etuja niille asiakkaille, jotka varaavat oman palvelun kautta.

Ei ole merkitystä onko yrityksen motiivina parantaa asiakkaidensa digitaalista kokemusta, automatisoida omia prosessejaan tai hyödyntää olemassa olevaa dataansa, tämä johtaa yleensä kilpailuetujen pullottamiseen digitaaliseksi täsmäratkaisuksi (digitaalinen sydän). Oman digiohjelmiston voi kuitenkin jättää vain omaan käyttöön, jolloin se luo parantuessaan luo yksilöllistä, kilpailijosta erottuvaa asiakaskokemusta yritykselle. Esimerkiksi yrityksen laajentuessa hotelliketjuksi oma digitaalinen ydinohjelmisto on yksi tehokkaista tavoista vakioida asiakaskokemusta ja laatua eri toimipisteissä.

3. Hotelli rakentaa varausjärjestelmän, jonka se tarjoaa alustana kenen tahansa käyttöön

Tuore majoitusliikeyritys ottaa strategiakseen rakentaa varausjärjestelmän, jota kuka tahansa voi hyödyntää. Syntyy varausalusta, jossa tuoreen yrityksen omat majoitusliikkeet kilpailevat asiakkaista muiden vastaavien kanssa. Liiketoiminnallinen päämäärä muuttuu omien majoitusliikkeiden täyttöasteiden maksimoinnista kilpailijoiden ja potentiaalisten asiakkaiden houkutteluun alustalle.

Alustaksi ryhtyminen on liiketoiminnallinen valinta ja se edellyttää uudenlaisen maailmankuvan omaksumista. Esimerkiksi kilpailijoille myynti voi olla yksi tärkeimmistä haasteista, jonka ratkaisemisessa pitää onnistua. Toisaalta se voi olla avain huomattavasti nopeampaan kasvuun ja keskeisempään positioitumiseen markkinassa.

Ekosysteemien ja alustatalouden hyödyntäminen voi olla liiketoiminnassa asia, joka tuntuu olevan tarkoitettu vain isoille toimijoille. Todellisuudessa se on malli, joka saattaisi sopia tavoitteisiin ja toimintaan erinomaisesti.

Mukautuva digitaalinen sydän

Digitaalinen sydän tarkoittaa järjestelmäkokonaisuutta, joka tukee ydinliiketoimintaa (tai mahdollistaa sen). Luonteenomaista digitaaliselle sydämelle on, että ilman sitä yritystoiminta loppuisi tai vähintään rampautuisi. Digitaalinen sydän voi olla yksittäinen ydinliiketoimintaan mukautettu järjestelmä, mutta tyypillisempää on kokonaisuus, joka rakentuu useista toisiinsa integroiduista ohjelmistoista.

Digitaalinen sydän on keskeinen konsepti digitaalisen liiketoiminnan rakentamisen kannalta muutamasta syystä:

1. Se parantaa yrityksen kilpailukykyä
2. Se mahdollistaa korkean digitaalisen maturiteetin

Digitaalinen sydän on itse asiassa yksi parhaita konkreettisia katalyyttejä yritykselle lähteä tavoittelemaan kunnianhimoisempia tavoitteita. Tiivistettynä kehityspolku menee usein seuraavan tyyppisesti:

• Tarkastellaan nykyistä liiketoimintaa ja pohditaan miten se voitaisiin muotoilla kilpailijoita houkuttelevammaksi
• Suunnitellaan, toteutetaan ja lanseerataan konseptin toteuttavasta digitaalisesta sydämestä häpeäversio (nk. MVP)
• Parannetaan toteutusta jatkuvasti kehittämällä vastaamaan asiakastarvetta mahdollisimman hyvin

Vaikka ohjelmisto (digitaalinen sydän) on digitaalisessa transformaatiossa keskeinen, vielä tärkeämpää on ajattelutavan muutos, jossa digitaalinen kehitys on liiketoiminnan kehittämisen keskeisimpiä ajureita. Oman digitaalisen sydämen ideointi, toteuttaminen ja kehittäminen on siis oikeastaan tutkimusmatka oman liiketoiminnan ytimeen. Oikein toteutettuna se tulee pitkällä aikavälillä väistämättä parantamaan kilpailukykyä, nostamaan asiakastyytyväisyyttä sekä nostamaan yrityksen arvoa.

Digitaalinen sydän on yrityskohtaisesti mukautettu järjestelmäkokonaisuus ja sen voi toteuttaa useilla erilaisilla malleilla. Yksi malli on toteuttaa monoliittinen digitaalinen sydän, jossa kaikki toiminnallisuus keskittyy yhteen ydinjärjestelmään. Toinen malli on liittää yhteen useita erilaisia ohjelmistoja siten, että se muodostaa yhden eheän liiketoimintaa tukevan kokonaisuuden. Mikäli jälkimmäisellä mallilla koottu ratkaisu perustuu modernien API-rajapintojen väliseen kommunikaatioon ja liiketoimintojen paketointiin saavutetaan mukautettava digitaalisen sydämen ratkaisu, jota on joustavammin muunneltavissa asiakastarpeen mukaan.