Rakenna kasvuyritys – Osa 2: kasvu ja skaalautuminen

29 maalis 2021 • Strategia ja liiketoimintamuotoilu

Yrityksen kehitys mielletään liikevaihdon, voiton tai henkilömäärän lisääntymisenä, mutta kasvun muotoilu on monivivahteisempaa. Tässä blogikirjoituksessa pureudun esimerkkien kautta siihen, mitä eroa on liiketoiminnan käynnistämisellä, kasvattamisella ja skaalaamisella.

Tunnista yrityksesi vaihe ja määrittele unelmatila

Tämän blogisarjan edellisessä osassa paneudutiin siihen, mistä kasvu pohjimmiltaan versoaa. Jatkuva kasvu edellyttää kasvumentaliteetin lisäksi riittävän tarkkaa ja kokonaisvaltaista lähtötilanteen ymmärrystä sekä unelman asettamista.

Kasvu on tahtotila ja ajattelutapa, joka konkretisoituu jatkuvaksi ja yrityksen laajuiseksi kasvua tavoittelevaksi toiminnaksi

Jokaisen yrityksen tilanne on erilainen, ja siten kasvua aikaansaavat toimenpiteet ovat yksilöllisiä. Yrityksen vaiheen ja kasvunälän kautta voi lähestyä kehittämistä erilaisilla tavoilla. Seuraavaksi käsittelen esimerkinomaisesti kolme erilaista lähtötilannetta, joita voit peilata oman yrityksesi tilanteeseen: uuden liiketoiminnan perustaminen, nykyisen kasvattaminen ja skaalautuminen.

Uuden kasvun rakentaminen

Suorastaan rakastan tilannetta, jossa on mahdollisuus synnyttää uusi kasvuyritystarina. Pöytä on puhdas historian osalta – toisaalta riskit ovat korkeat. Kaikki on tekemistä vaille valmiina.

Alkuvaiheeseen kuuluu liuta tärkeitä asioita. Tässä kirjoituksessa nostan niistä kuitenkin esille vain muutaman kriittisen, joihin ei välttämättä ensi alkuun kiinnitetä riittävästi huomiota. Ihan ensimmäiseksi kannattaa määritellä yhteinen unelma, tunnistaa jaetut arvot ja muotoilla tunteisiin vetoava tarina. Yhteiseltä ymmärryspohjalta on helpompi muodostaa strategia kilpailukykytekijöineen.

Vasta ymmärryspohjan luomisen jälkeen siirrytään tuotteistamiseen ja muuhun käytännön tekemiseen. Kaikkea tekemistä ja päätöksiä siis ohjaa yhteinen pohja, joka on kuin joukko suodattimia, jotka opastavat toimimaan yhteisesti sovitulla tavalla. Huomaa, että en kehota työstämään sadan sivun liiketoimintasuunnitelmaa, vaan hahmottamaan kriittiset ydinelementit.

Toinen kriittinen asia on terveen työn ja vapaa-ajan tasapainon rakentaminen. Tämä saattaa tuntua epäloogiselta, koska alkuvaiheen yrityksessä ajatellaan, ettei mitään ei synny ilman raakaa työtä. Lisäksi elastisuus ja räjähtävä nopeus ovat uuden yrityksen keskeisimmät (universaalit) kilpailukykytekijät. Paine tehdä on kova.

Yrittäjyyden draivi > itsesuojeluvaisto

Edellämainituista seuraa malli, jossa perustajajoukko intuitiitivisesti mieluummin lisäisi kuin poistaisi työtunteja päivästään. Haastan sinut löytämään vähintään 5 vuotta kasvuhakuisesti toimineen tietotyöyrityksen, jossa kenenkään nuppi ei ole käynyt punaisella. Vähän sama kuin löytäisi vanhan ammattiurheilijan, joka ei ole koskaan loukkaantunut fyysisesti.

Rikkinäinen työn ja vapaa-ajan tasapaino on kuitenkin myrkkyä herkässä vaiheessa olevalle yritykselle. Väsynyt mieli rakentaa skenaariot ja tilannearviot vääristyneesti negatiivisuuden kautta. Kuormittunut ihminen ei pysty keskittymään, ja isojen asioiden edistämiskyky heikkenee dramaattisesti.

Terve yrityskulttuuri on alkuvaiheen kasvuyritykselle elämän ja kuoleman kysymys. Mutkan takana nimittäin piilottelee aina edellistä isompi kanjoni, jonka ylittäminen edellyttää ydinporukalta draivin nostamista entisestään. Pandemia iski, avainhenkilö irtisanoutui, myynti ei vetänyt, kassavarat loppuivat – loputon sarja kuiluja ylitettäväksi.

Työn ja vapaa-ajan tasapaino + jaettu ymmärryspohja = resilientti yrityskulttuuri

Olemassa olevan liiketoiminnan kasvattaminen

Oletetaan, että yritys on operoinut vähintään viisi vuotta ja liikevaihto on stabiilisti seitsennumeroinen, mutta kasvu on hyytynyt muutamiin prosentteihin. Asiakkaat ja henkilökunta ovat keskimäärin tyytyväisiä ja hommat rullaavat tasaisesti. Toisaalta mielessä hiipii ajatus, että markkinoilla olisi vielä paljon voitettavaa.

Ihan aluksi kannattaa varmistaa, että edellisen kappaleen perusasiat ovat kunnossa. Sen jälkeen voidaan siirtyä yhteisen ymmärryspohjan virkistäminen, mikä on yleensä suoraviivaisempaa kuin aloittelevilla yrityksillä, koska resursseja on todennäköisesti runsaammin käytettävissä.

Varsinaiset kipukohdat ovat usein johdettavissa johonkin seuraavista:

• Kasvun nälkä on heikentynyt. Menestys on heikentänyt kykyä heittäytyä kasvun vaatimalle epämukavuusalueelle. Tosin riskit ovat usein paremmin hallittavissa.
• Kasvu edellyttää toimintamallien uudistamista. Se millä pääsit tähän asti, ei välttämättä vie seuraavalle kasvuportaalle. Saattaa myös tuntua siltä, että kasvun hinta on liian korkea.
• Kasvun polku on hukassa. Kaikki omat keinot on kokeiltu, mutta kova yrittäminen ei vaan suostu siirtymään numeroihin.

Ristiriitaisesti yrityksen menestys on muuttunut kultaiseksi häkiksi

Patenttiratkaisu on todella yksinkertainen: etsi yrityksesi ulkopuolelta paras henkilö/yritys, jonka uskot pystyvän auttamaan eteenpäin tunnistamassasi haasteessa. Avainsana on ulkopuolelta, jotta ei jäädä jumiin yrityksen sisäisiin ajatusloukkuihin sekä saadaan tarvittavaa painetta ja kannustusta edetä läpi kipukohtien.

Suomessa ei ole pulaa pk-yrityksistä, joilla olisi hyvät valmiudet kasvaa, jos vain saataisin riittävä alkusysäys. Tutustu vaikka Kasvuryhmän, Boardman Grown tai KasvuOpenin toimintaan ja ime kasvuhalukkuutta muilta sitä tihkuvilta vertaisiltasi.

Yrityksesi tarvitsee personal trainerin

Perinteinen malli kasvaa on lisätä olemassa olevia tuotannontekijöitä: rekrytoida tuotantoon, ostaa myyntipalvelua ja niin edelleen. Toinen malli on digitoida toiminta esimerkiksi avaamalla verkkokauppa kivijalan kaveriksi tai käynnistämällä digitaalinen markkinointi. Digitoimisessa on kyse digitaalisen maturiteettitason 1–3 toimenpiteistä.

Lähtötilanteesta riippumatta omalle yrityksellesi sopivan mallin löytäminen helpottuu ulkoisen avun kautta. Mikäli edustat pk-yritystä ja haluaisit ulkopuolista sparrausta tilanteestasi, kannattaa tutustua valtion tukemiin yrityksen kehittämispalveluihin.

Skaalautuminen on automatisointia

Kasvu (growth) ja liiketoiminnan skaalautuminen (scaling) kuvaavat hieman eri asioita. Kasvusta puhuttaessa (sen tyypillisessä) merkityksessä liikevaihto lisääntyy suoraan verrannollisessa suhteessa kuluihin. Esimerkkinä palveluliiketoiminta, jossa liikevaihto kasvaa sitä mukaa kun rekrytoidaan uusia konsultteja. Liikevaihdon kasvu voi olla nopeaa, mutta niin on kulujenkin.

Toimintaa skaalattaessa liikevaihto lisääntyy nopeasti, mutta kulut eivät lisäänny samassa suhteessa. Ääriesimerkki on Dropbox, joka saavutti 240 miljoonan taalan liikevaihdon vain 70 työntekijän voimin. Dropboxin tarina on häkellyttävä oppitunti siitä kun liiketoiminnan skaalautuminen onnistui loistavasti.

Liiketoiminnan skaalautuminen on vaihtoehto edellisen kappaleen ”lineaariselle” kasvulle. Skaalautuvan liiketoimintamuotoilun ydinidea on rakentaa sellainen kasvumoottori, missä tuotto kasvaa merkittävästi kuluja nopeammin. Skaalautumisessa on väistämättä kyse standardoinnista, prosessimuotoilusta ja digitalisoinnista.

Kun puhutaan toiminnan skaalautuvuudesta, ollaan nykyisin lähes varmasti tavoittelemassa digitaalisen maturiteettimallin korkeimpia tasoja 4-5. Tätä voidaan kutsua myös toiminnan digitalisoimiseksi. Digitalisoimisessa yrityksen kulttuuri, toimintamalli ja strategia rakentuu tarkoitukseensa muotoillun digitaalisen ytimen ympärille.

Jos toiminnan digitoiminen ja digitalisoiminen vaikuttavat termeinä hankalilta, mieti asiaa näin: digitointi on kuin auton renkaiden ja pyyhkijäsulkien vaihto tuliteriin versioihin. Ehostuksen seurauksena auton toiminta tehostuu, mutta pohjimmiltaan kyse on samasta tutusta autosta. Digitalisoimisella uskollisen diesel-auton koko pohjatekniikka vaihdetaan sähköauton teknologiaan, jolloin suorituskyky siirtyy ihan uudelle tasolle. Rakas diesel-auto ei enää jääkään valoissa naapurin jalkoihin. Näiden kahden havainnollistavan esimerkin valossa meidän tulisi löytää aivan uusi lähestymistapa nähdä digitointi ja digitalisoituminen osana liiketoiminnan kiihdyttämistä.

Vaikka kumpaakin yrityksen toiminnan digitaalista tehostamismallia käytetään rinnakkain kasvuun, autoesimerkki auttaa hahmottamaan kuinka fundamentaalilla tavalla tapojen vaatimat panostukset eroavat toisistaan. Mikä tahansa yritys voi helposti operoida digitaalisella maturiteettitasolla 1–3, mutta tasoille 4–5 siirtyminen edellyttää yleensä koko nykyisen toiminnan ja kulttuurin uudelleenmuotoilua tarvittavan teknologian käytön lisäksi.

Modernin skaalautuvuusmuotoilun ytimessä sykkii digitaalinen sydän

Loppusanat

Liiketoiminnan kasvattamiseen ei ole yhtä ainoaa ja oikeaa tapaa. Kasvupolku muotoillaan aina yrityksen yksilöllisen tilanteen, tavoitteiden ja kulttuurisen viitekehyksen kautta. Joillekin riittää jatkuva tasainen kasvu, kun taas toiset ovat valmiita riskeeraamaan kaiken saavuttaakseen markkinajohtajan aseman tai disruptoidakseen kokonaisen toimialan.

Vaikka benchmarking on viisasta, naapuriyritystä ei välttämättä kannata suoraan apinoida (”Perustetaan mekin verkkokauppa!”). Kokeilukulttuuri on ehdottomasti hyväksi, mutta hätäisellä kopioimisella tulee helposti tehtyä turhan kalliita harha-askeleita. Kannattaa reflektoida omia kehittämisajatuksiaan ympäröivän maailman kautta: asiakkaat, kumppanit, eri alojen asiantuntijat ja niin edelleen.

Käytännössä jokainen yritys on mahdollista ohjata kasvu-uralle, mikäli yritys on valmis toteuttamaan kaikki kasvupolun edellyttämät asiat. Onnea kasvumatkalle jos päätät lähteä sille!

Seuraavassa kirjoituksessa lisää näkökulmia kasvuyrityksen rakentamiseen.